bob官方下载链接相信很多BA或者产品经理在进行需求分析时，会经常进行业务流程梳理，那么对于业务流程的来源、发展历史和未来趋势都了解多少呢？流程如何分类、分级？Level 0-5级流程都代表什么？如何理解呢？

　　这里推荐2篇BCG 陈果的文章，介绍得非常详细。当然，人家毕竟是咨询公司的大拿，很多东西要批判地使用，照抄肯定是行不通的，但是文章2评论区有一个留言说得非常在理：没有理论的实践是盲目的实践。没有实践的理论是空洞的理论。

　　【按】本文部分内容曾经由我撰文发表在《IT经理世界》2014年某期上，最近我对原文进行了重新写作，重发如下。

　　“业务流程”是被提及最多的管理词语之一。不同规模、不同类型的企业，其业务流程应用的差别很大：

　　另一方面，不同的业务职能，无论是财务视角的风险管理、运营视角的质量管理、精益运营、供应链管理、客户管理，还是信息化视角的业务流程管理（BPM），都在谈“业务流程”，各自对流程的表述方式、应用出发点各不相同。因而，企业的流程管理常常政出多门，难以整合。

　　企业如何开展流程管理呢？这些年，我看到很多企业热衷于做业务流程咨询项目，或者成立“流程管理部”，作为与战略、IT、财务、HR等平行的管理职能。

　　例如某家大型化工企业请做流程咨询的管理咨询公司画了上百多个业务流程图，成立了流程管理部，派出20多人的“流程检查小组”，每天下班后，小组成员到业务部门挨个检查当天的工作是否按流程操作了，拿出流程表单证据来，如果没按流程操作就罚款。这家企业负责人找到我，我开玩笑说，你们这是在搞“业务流程”；我问，你们想过流程管理的出发点是什么吗？他理解的流程是一套管理体系，想借流程管理来整合质量、制造以及供应链等业务管理体系，使得管理部门对企业运营有个提纲挈领的管理抓手。但是，一旦切入建立流程体系，发现各业务层面和各个职能间的联系千头万绪，就像走入了丛林。

　　多年前我去过另一家大企业，有位职业经理人的常务副总向我展示了一幅“业务流程地图”，在大会议室里延展铺满了三面墙的墙面，说是用最先进的流程建模工具画的（下图这样），高有2、3米，长有20多米，上面密密麻麻排列着表示职能或活动的小框框只有蚕豆那么大。我问他：这是现状业务，还是未来的业务蓝图？他说准备用三年的时间建成把这套流程实现信息化。不过多年过去，这位副总目前是业内著名管理专家，但是他的宏愿似乎并未在那家企业里实现。

　　在中国，“业务流程管理”这个概念是从2000年左右开始流行的，其产生的时代背景跟以ERP为代表的企业信息化建设进程有关，并且受到当时中国管理咨询行业发展的推波助澜，例如当时横空出世的“汉普咨询”，就以将业务流程解释为“管理流水线”而闻名，把刚萌芽的中国管理咨询行业从战略咨询方向带进了“流程咨询”，对中国企业界的管理思想的影响颇为深远。

　　企业家对“业务流程管理”的期望主要表现在两方面：一是对企业运营体系规范化的渴望，包括支持职能及核心业务运营，希望通过“流程”这种文本化、结构化、信息化的方式，减少管理和业务过程中的人为因素，建立企业的标准作业（SOP）体系，二是希望用业务流程打破部门界限，提高企业的跨职能协同能力。然而，企业界对“业务流程”概念认识存在诸多误区。

　　“业务流程”作为一种管理思想出现的标志是1990年美国前MIT教授哈默（下图）的《再造：不是自动化，而是重新开始（Reengineering Work: Dont Automate, Obliterate）》 文章，以及1993年将其观点铺演成《企业再造——管理的宣言（Reengineering the Corporation：A manifesto for Business Revolution）》一书，其核心思想是：用信息技术来提升企业效率，并不是将业务流程自动化，而是应该根本性地消除不增加客户价值的流程环节，用信息技术去使能流程创新。

　　“业务流程”产生的驱动力是两个因素：一是计算机微型化，IBM PC的出现，在管理和业务活动中得以部署到岗位级应用，二是网络，90年代出现的客户机服务器模式，产生了SAP R3这样性的ERP产品，连接了各个岗位上的微型计算机，形成了自动化的“流程”。

　　业务流程再造（BPR）理论在90年代中期兴起时，得到管理界广泛应和，据称，当时60%的财富500强企业开展了某种BPR形式的管理变革，而其思想教父们都是“IT男”和IT咨询顾问：哈默本人原为MIT的计算机科学教授，从业咨询顾问后出版了著名著作；他的合作者钱皮（James Champy）则是IT服务公司CSC的咨询业务的负责人，后来钱皮还担任了IT服务公司佩罗（后被戴尔收购）的董事长。BPR理论得到了德鲁克等管理大师的支持，然而，也有学者批评业务流程没有考虑管理中的人性因素，是工业化时代“泰勒主义”的改头换面。我认为，中国企业家和管理者如此迷恋“流程”，跟中国社会的工业化的时间短、程度低，而企业家对工业化存在向往有关。

　　90年代后期，“业务流程再造”理论受到的广泛批评，其被指成为企业管理者进行裁员的变相借口，显得不正确，尽管BPR的倡导学者们进行了辩护，然而，BPR作为一种管理理论很快就退潮了。著名咨询公司贝恩对企业25种常用管理工具自1993年开始进行年度调研，“BPR”在受访企业的使用提及率，从1993年的67%到2017年下降到了27%（见下图）。

　　上图中可以发现，2005-2008年期间，BPR理论起了一次小小回潮。这个阶段的代表性现象是当时“业务流程管理”（BPM）的IT应用（主要表现为ESB、SOA等企业应用集成技术的发展）普及、APQC/SCOR等流程分类方法流行，以及哈默教授在《哈佛商业评论》上发表关于流程管理成熟度（PEMM）的文章，使得当时一些大企业对流程管理再度热门。

　　美国生产力与质量中心（American Productivity and Quality Center，简称为APQC），创立于1977年，是一个会员制的非营利机构，在“业务对标、最佳实践和知识管理研究”领域享有国际盛誉，使命是“发现有效的改进方法，广泛地传播其发现成果，实现个人之间及其需要提升的知识领域之间的连接，从而帮助世界各地的组织来达到生产力和质量的提升”。这家机构积累了大量“流程与绩效改善资源”，并做了大量的分享推广的工作。

　　而流程架构，其实我们对“流程分类分级框架”（Process Classification Framework）的中文简称，英文缩写为PCF。PCF最初是在1991年由APQC为业务流程的分类方法而提出，目的是创建高水准、通用的公司模型，该模型可以鼓励企业和其他组织从跨行业的流程观点来审视其活动，而不是狭窄的部门化职能化的观点。

　　2、SCOR：Supply-Chain Operations Reference，供应链运营参考

　　总的来说，业务流程是一个信息技术实现的课题。企业本身就存在着跨职能的运营体系，例如S&OP体系、订单到交付管理体系等，即使没“业务流程”这个概念，这些跨部门的运营体系也是客观存在的。从这个角度说，“业务流程”仅是运营管理的IT实现工具而已。画一堆流程图，不落到工具支持，几乎是无法管理的。

　　识别企业存在哪些流程，建立流程框架，被称作“流程建模”。APQC是一个参照性的标准框架，很多著名企业都参照APQC制订了自己的流程体系，下图是2009年时，IBM推进全球流程整合时，制定的业务流程框架（IBM称为企业流程框架，简称为EPF，可以看作是APQC在IBM的应用）：

　　一是分类，即企业哪些业务活动可以成为流程？一般认为企业有三类流程：管理流程（或称为“辅助流程”），包括业务战略、营销策略、产品策略等；运营流程（或称为“核心流程”），包括销售、客户服务、制造、供应链等；支持流程，包括财务、人力资源、行政支持等。

　　二是分级：按照流程活动的颗粒度从粗到细分成4到5级，打个形象的比方，流程就像是地球仪上的道路，粗看是地球分为七大洲，这是一级流程；放大到最细是街道，映射到业务活动上，这是四级流程。最高层级是企业的价值链，最细级则是操作步骤。

　　三是分场景：在不同的产品生命周期阶段、税务策略或供需衔接模式下，同样业务的处理流程有差别，例如某空调制造和销售企业的端到端流程分析，通常用下图的“产品/客户矩阵”来分解业务场景，按类型抽象为“按单制造”、“按单组装”、“按库存制造”等模式。前文的IBM的例子，如图所示，硬件、软件和服务三大不同业务，核心流程也是不同的。

　　这三个维度的流程分解方法是：按流程类别逐个开展，按层级从上到下，每级上区分场景。流程的顶层设计，就是企业的战略性商业模式，中层是企业的组织结构内的责任和互动关系，最终才到对业务活动的分析。

　　常见企业在流程管理上存在的问题，一是缺乏顶层设计思维，纠缠于流程活动细节；二是追求面面俱到，流程体系建设希望一次性“煮开大海”。

　　华为的流程项目是从以某个职能为核心的端到端流程进行的，例如研发IPD，市场营销LTC等等。我认为，流程管理活动（或业务流程项目）应该以“端到端的流程体系”来展开，亦即从上述的三维流程模型的某个类别在某个层级上某种场景的一个切片，不适合搞全企业的流程变革体系。例如前述化工厂的流程管理例子，我建议企业抓住了设备管理的流程主线（从“开机”到“停机”），抓住流程体系中的核心问题。

　　另一个例子，我曾经为某大型工程机械制造企业实施的业务流程优化项目，是抓住了企业“订单到交付”的端到端流程。这个“长流程”是制造型企业最核心运营体系，以ERP系统的数据为基础，以缩短交付周期、提升库存周转率为目标，横跨了销售、计划、技术、生产、采购等若干部门：

　　对核心运营体系的关键绩效指标作为“流程绩效指标”，从作为流程健康度的指针，预测准确性到计划准确性，到数据准确性、到执行准确性，环环相套，互为因果（见下图）。

　　经过半年的流程运行持续监控、改进和提升，这家企业收效显著，主要产品的交付周期缩短了30-60%。

　　企业流程管理的治理机制也非常重要。总的来说，流程管理更接近于IT管理课题，而不是一项孤立的行政管理职能。大多数先进企业的实践，例如华为（如下图）是将流程和IT归为一套职能，流程不应该成为企业的官僚职能，在企业的运营体系外，另设一套“流程管理部”，往往形成了不必要的管理掣肘力量。流程和IT的关系，也称为BT/IT（BT指业务转型，亦即流程体系建设，IT指信息化实现），或者华为说的BPIT；流程治理的组织实体，应该是企业跨体系的一个协调组织，基于企业流程管理体系，bob官方下载链接流程体系的建设，成熟一块，进系统一块。

　　最后，我认为信息技术发展到今天，“业务流程”即将成为一个过时的概念。凡是基于信息识别处理、规则判断而操作的“业务流程”，理论上说，都可以被以认知技术和人工智能驱动的流程自动化机器人（RPA）取代。人类商业组织的形态由流程化运营，向组织成员通过协作来创新的模式发展，过去业务流程的活动，都将成为智慧的RPA代替人工操作的“黑盒操作”，组织内的人类活动是非预定规则的互动、信任、协作、创意。90年代中期BPR理论的最重要的鼓吹者之一，达文波特教授（Thomas Davenport，下图）早已转型成为人工智能RPA的主要理论倡导者，很少再提“流程创新”这类名词了。他的研究兴趣从90年代末的业务流程，到21世纪初的知识管理（即从企业流程过程形成的组织知识），最终到基于认知技术的流程自动化，这反映了思想者的前沿变化。

　　前几天有位朋友看了我这篇文章《业务流程建模和企业架构应用于企业管理的误区》，问我如果按照文中说的“敏捷的业务流程分析”方式（下图）去做系统分析，跟传统的四级或者五级流程分级的那种业务流程管理有啥区别？

　　在国内管理理论界以及IT系统实施圈里流行了多年的“业务流程分级”，实际上是一种业务流程建模（business process modelling）的方法。如果我们把“业务流程”定义为企业实际业务操作的过程的话，“业务流程梳理”则是对企业内纷繁复杂的业务流程来分级分类，相当于大自然中对动物来进行分类，什么是猴子，什么是鸟，什么是人。

　　从业务流程管理（下图）的理论原理来说，所谓0-2级流程并不是实际业务操作过程，而只是对企业业务职能的“概念性”归类，“端到端流程”是对2级流程上一段职能的串接，这个颗粒度的分析主要是用来做运营模式的宏观设计，bob官方下载链接例如企业的“订单到交付”流程（OTD），如果企业同时存在“面向订单制造”和“面向库存制造”两种供应链模式、或者是“产品型销售”和“项目型销售”两种商业模式、或者同时存在直销和分销的渠道模式，那相应的OTD流程的计划、制造、物流模式都不相同，就是不同套的OTD体系。

　　对0 -1级流程的讨论，是企业的业务战略、运营战略、商业模式的设计，面向企业老板、董事会、战略管理者。“流程”则是面向部门/团队的职能、信息系统划分的颗粒度，在这个层面的流程描述，也不会穷尽实际的业务操作的可能性（例如例外情况或错误情况），而是描绘理想状态下的业务过程。

　　例如，如果我们把“保管大象作为食物”算流程，“把大象放进冰箱里”就是这个流程中的一个活动；“打开冰箱门-把大象放进去-关上冰箱门”算四级流程，“打开冰箱门”之“摸住冰箱把手 - 捏紧把手 - 用40磅以上60磅以下的力量拉把手-拉开至冰箱门打开角度75度-停住”算五级流程。

　　线级流程，第四级是步骤（step），映射到IT系统中就是某个模块的某个功能，例如SAP系统模块的具体功能——Tcode事务码；而第五级是操作指令（Task），映射到IT系统中，是具体某个画面以及画面中的某个字段或者按钮，例如SAP系统的订单画面的帽子按钮，一按可以显示订单抬头数据。

　　基于这样的流程管理思想，实际上2-3级流程才是“业务流程管理”在企业管理意义上讨论的重点，它的使用对象包括企业的了总经理、部门负责人、流程负责人、架构师、信息管理部门等，在企业IT战略规划、系统规划等项目上，我们咨询顾问也是通过二级流程或者部分的流程分析，来规划应用系统架构、系统边界、功能定义等。而以下的业务流程是操作规范以及详细系统设计的课题，通常在IT系统实施项目或者IT系统开发中去解决，一般来说，全面的以下流程梳理不属于管理咨询的范畴，或者管理咨询只解决某个具体的以下流程的问题。

　　最近这些年，我不止一次收到过一些大型企业“数字化转型规划咨询项目”的需求文档中，经常看到这样的需求陈述：

　　对于这样的需求，我会告诉企业，这样的做法是错误的，规划项目不可能细化到全集团所有业务模式的四级流程，这是典型的“煮大海”的做法；更没有必要在规划阶段去细化五级、六级（我也不知道“六级流程”是啥了，大概会细化到手指触摸键盘的分镜头动作吧）。

　　实际上，这种基于业务流程建模的流程管理理念的产生，是2000年前后，随着ERP系统应用发展，以及解决跨系统流程集成的“中间件软件（middle ware）”兴起，而由ERP软件及中间件软件公司、IT系统集成咨询公司（例如SAP、Oracle、IBM、IDS Scheer等）发起的一套技术标准，参见“OMG组织”。同时，一些专注于企业运营管理的专业协会，采用流程分级分类的思想，建立了流程分级参考框架，最具代表性的是eTOM、APQC、SCOR等。

　　由于业务流程管理和IT系统实施的紧密关系，在过去的ERP系统以及企业级IT系统的设计、开发和实施等环节，企业都或多或少地应用着BPM理论。

　　这种业务流程管理方式显然是一种自上而下的方式。姑且不论企业应用这种方式在技术上实现的代价和可能性——如果不实施基于BPMN（流程建模和标记）规范的流程管理软件，是不可能完全实现那套BPM理论的，而打通流程建模到流程的数字化实现，还有诸如BPEL等技术标准。所以，前述的企业IT规划类咨询项目中，基于“手工”的业务流程梳理，也就最多做到3级的颗粒度。

　　而今天在数字化转型的时代，自上而下的流程设计，已经被认为是一种“不敏捷”业务方式和管理方式。在组织上，大型企业向“大规模敏捷组织”转型，以客户（客群）为中心，形成敏捷团队；在管理上，体系性固化的业务流程管理正在消融，更强调小团队的自发性协作；相应地，在信息系统上，更强调端到端的数字化用户旅程，强调基于移动设备的数字化前端的用户体验，在具体的应用场景下给用户进行数字化赋能。

　　ERP是制造业的核心业务系统，从广义上说，任何企业的核心业务系统都可以称为ERP，例如银行、保险、医院、物流、交通等服务业。从90年代末发展起来的ERP系统，在今天的数字化时代，正在转化为“下一代ERP”（参见《企业如何走向下一代ERP（Next Gen ERP）》），形成这样的架构模式：

　　等于国内行业里说的“数据中台”，包括了各种类型的数据接入（数据库、物联网、网络大数据等）、各种数据存储形式、数据管理和数据分析等，打破数据被锁在各个系统中，确保数据在全企业自由流动，支持对用户应用数据的实时响应

　　不能被彻底解耦、保持一定内聚性、但是又不过于庞大（所以称为“瘦”（Lean））的核心业务系统，例如核心财务、核心供应链、核心客户管理等，基于新一代的技术架构的标准化软件，通过实施进行一定程度的定制；这是传统ERP的数字化转型的核心部分。

　　对于行业非差异性的流程，例如采购管理、人力资源管理等，直接采用标准软件或外部云服务（SaaS），用最小化定制接入到企业流程中；不过，不少中国企业观念固执，不能接受行业性标准化的业务流程，拒绝变革，这也是中国企业软件行业以及企业数字化转型的一大痛点（参见《缺乏管理职业化，中国的企业管理SaaS很难做》、《管理常识 绩效折腾与薪酬管理原理》）

　　被保留使用的、保持老技术架构的传统核心系统，和现代化架构的应用系统会在较长一段里时间共存，最终可能会被新技术替换

　　大致等于国内行业里说的“技术中台”，包括了敏捷和DevOps工具、自动化测试、持续集成和发布等现代化的“软件生产线”工具

　　也被称为制造业运营管理（MOM）体系，包含了工厂级的制造执行系统、高级排产系统、仓储和物流管理、质量管理系统等，

　　支持生产及物流执行、工业自动化和设备监控的传感器、射频识别等数据生成设备；具有更高工业实时性的IoT/OT数据，和管理系统数据都汇入到数据平台中，支持前端用户使用

　　和传统业务流程管理中对流程精细化程度的吹毛求疵、精益求精不同，新一代ERP和数字化平台支持的是敏捷工作模式。大家可以想象一下我前面说的那些要“细化到六级流程”的制造企业，在今天数字化环境之下遇到的理念挑战，大概相当于老学究遇到了零零后。

　　：从割裂的系统中把数据解放出来，数据的产生、管理及消费都遵从良好的治理机制，形成完整、一致和准确的数据模型，在业务流程中发挥数据的作用

　　严格定义的、高度耦合、需严格遵循、存在“流程控制点”的业务流程，最重要的作用是保证业务控制以及合规性， 因而将这些流程放在瘦核心中，例如财务流程的会计合规性、采购的权责分离合规性、人力资源的人员录用合规性等

　　对于非关键性的功能，可以购买外部SaaS服务，利用API接入企业流程，快速部署投入使用，也很方便随时拆除抛弃

　　：跨数字化触点渠道、一致性的、无缝的用户应用体验，同时又保留符合业务控制合规性规范的流程完整性

　　在今天，企业数字化转型的方向就是要全部或者部分淘汰掉传统的业务流程管理方法的，至少企业管理者应该意识到：基于自上而下流程分级的IT系统设计方法，和数字化的敏捷思想是不匹配的。而有些企业既向往着“数字化转型“，又还抱着传统业务流程管理的思想方法，那就是西服配马褂的混搭了：

　　这也是为何在今天数字化转型环境下，自上而下、从流程设计出发的“业务流程管理”越来越过时，bob官方下载链接而自下而上、从现实中去发现业务流程的“流程挖掘”开始变得热门起来的原因，参见我几篇相关旧文：